Tư duy khác biệt của CEO VNG Cloud và mục tiêu khẳng định số 1 thị trường điện toán đám mây Việt Nam

Trên 18 năm tại CMC và hơn 16 năm ở vai trò thuyền trưởng, xây dựng một công ty tích hợp hệ thống từ mức doanh thu 30 tỷ lên hơn 2.000 tỷ, trong đó có 8 năm liên tục tăng trưởng với tốc độ bình quân 30%/năm, quyết định “rời sân” của ông Đặng Thế Tài nhiều người cảm thấy bất ngờ…

Tự nhận mình là một người có tư duy khác biệt và luôn muốn làm chủ cuộc chơi, ông Tài nhận lời Chủ tịch VNG Lê Hồng Minh về dẫn dắt VNG Cloud, mảng kinh doanh được kỳ vọng sẽ là một trong các thế chân kiềng được kỳ lân công nghệ đầu tư mạnh mẽ trong thời gian tớ  

Với mục tiêu chiếm vị trí số 1 thị trường cung cấp dịch vụ điện toán đám mây, với doanh thu 2.500 tỷ đồng vào năm 2025 và phục vụ 50.000 khách hàng doanh nghiệp, CEO Đặng Thế Tài chỉ có 3 năm để “chạy nước rút”, trong khi ở CMC Sài Gòn, ông đã phải mất hơn 10 năm mới hoàn thành chỉ tiêu.

Từng là thủ lĩnh một công ty công nghệ có tiếng ở Sài Gòn, vì sao ông quyết định muốn thử sức ở một sân chơi mới?  

Triết lý của tôi khi làm việc là mình sẽ chọn việc mình muốn làm, và việc đó phải thực sự có ý nghĩa, mang giá trị đến cho xã hội.

Tôi đã có dự định rời CMC Sài Gòn từ năm 2018 và tôi đã có những bước chuẩn bị cho người kế nhiệm của mình. Lúc đó công ty sau 10 năm tăng trưởng liên tục đã đạt quy mô doanh thu hơn 2.000 tỷ, con số này là không tưởng vì thị trường phía Nam quy mô nhỏ, không có nhiều các khách hàng lớn, và đa số các công ty IT chỉ ở quy mô vài trăm tỷ.

Tôi cảm nhận mình đã ở vùng an toàn quá lâu và nghĩ rằng nếu muốn phát triển tiếp thì mình cần bước ra ngoài phạm vi rộng hơn. Ở tuổi 5x, tôi muốn chọn một việc gì thực sự thử thách để có thêm một lần thử sức trước khi mình về hưu. Trong một lần tình cờ gặp anh Minh trao đổi (ông Lê Hồng Minh, Chủ tịch VNG Corp), tôi nhận thấy cơ hội khi có thể biến VNG Cloud thành một tên tuổi tương xứng với mong muốn của VNG Corp: cần một hệ sinh thái cung cấp sản phẩm/ dịch vụ cho mọi Doanh Nghiệp, thay vì cho khách hàng đơn thuần như trước nay mọi người vẫn biết về VNG qua các nền tảng Zalo hay Zingmp3 và Game.

VNG được biết tới là một kỳ lân công nghệ ở Việt Nam và công ty có định hướng vươn tầm khu vực và quốc tế. Động lực tăng trưởng của VNG trong thời gian qua là ứng dụng Game, nền tảng Zalo, và những mảng truyền thống đang tăng trưởng tốt nhưng không chỉ dừng lại ở đấy. Trong chiến lược phát triển lâu dài của VNG thì mảng Cloud, AI, Payment là 3 nhóm được đầu tư mạnh mẽ trong thời gian vừa rồi, và tiếp tục được đầu tư mạnh mẽ thời gian tới. Đó chính là lý do tại sao VNG Cloud được ra đời và mang trong mình trọng trách trở thành hệ sinh thái cho cả tập đoàn khi cung cấp dịch vụ và sản phẩm tới đối tượng là Doanh Nghiệp.

Tư duy của tôi làm cái gì nó phải khác biệt, một trong những nguyên tắc của tôi là mình phải làm chủ cuộc chơi, mình nhìn thấy nơi nào có cơ hội để có dấu ấn của mình, mình tổ chức cho nhân viên phát huy tối đa khả năng của mình.

Về VNG Cloud là cơ hội cho cả 2 bên, cho cả VNG và chính bản thân tôi. Tôi có thể tham gia đóng góp và làm nhiều thứ giá trị hơn.

Ở thời điểm hiện tại, cơ bản mọi thứ không nằm ngoài dự kiến của tôi và tiếp tục là tiền đề tốt cho VNG Cloud có sự phát triển trong những năm tiếp theo.

Hai năm Covid-19 vừa qua đã thúc đẩy các công ty công nghệ phát triển rất nhanh, ông có thể chia sẻ về kết quả đạt được của VNG Cloud trong năm 2021?  

Covid-19 ảnh hưởng đến toàn bộ nền kinh tế trên tất cả các lĩnh vực, có thể với ngành công nghệ sẽ thúc đẩy ngành tăng trưởng nhanh hơn. Tổng thể VNG Cloud vẫn tăng trưởng trong 3 năm qua nhưng tốc độ tăng trưởng dưới mức kỳ vọng mà VNG đề ra và thấp hơn so với trung bình của ngành. Thị trường điện toán đám mây trong năm qua tăng 30-40%, mình tăng trưởng thấp là đã đi sau đối thủ.

Đấy là lí do tại sao trong năm nay và đặc biệt những tháng cuối năm vừa rồi, chúng tôi đã tái cấu trúc công ty, vạch ra chiến lược đến 2025 để có cái nhìn tự tin về tương lai, trả lời bài toán chúng ta làm thế nào để đón nhận cơ hội. Năm 2021 chúng tôi đã có sự chuẩn bị sẵn sàng cho hành trình 3-4 năm tiếp theo bằng chiến lược mới, mô hình kinh doanh mới, với đội ngũ được thay đổi, lột xác và phát huy năng lực nội tại của VNG Cloud nói riêng và cả tập đoàn VNG sẵn có.  

Vậy mục tiêu của VNG Cloud thời gian tới như thế nào?  

Chiến lược của VNG Cloud đến năm 2025 sẽ đạt con số 2.500 tỷ doanh thu, phục vụ 50.000 doanh nghiệp và chiếm vị trí số 1 thị trường cung cấp điện toán đám mây. Để làm được điều đó năm 2022 chúng tôi phải cán mốc 1.000 tỷ doanh thu với đội ngũ rất gắn kết được cấu thành bởi những con người suất sắc, hệ thống vận hành trơn tru và văn hoá thách thức chính mình.

Về con số 2.500 tỷ và 50.000 khách hàng có phải quá tham vọng? Thực ra top 100 khách hàng lớn nhất đã đóng góp khoảng 50-60% doanh số, khi có năng lực phục vụ khách hàng lớn nhất, khó tính nhất thì sẽ có năng lực phục vụ các khách hàng còn lại. Theo tính toán của chúng tôi, năm 2025 Việt Nam sẽ có khoảng trên 1 triệu doanh nghiệp, như vậy con số 50.000 doanh nghiệp chỉ chiếm vài % , riêng doanh nghiệp tại TP.HCM có thể đạt trên con số đó rồi, nên mục tiêu đặt ra không phải là quá lớn.

Bản thân VNG Corp có chiến lược 2332, tức là năm 2023 có 320 triệu khách hàng. Nếu những năm trước khi mọi người nghe thấy con số đó thì có thể không tưởng nhưng rồi sẽ trở thành con số có thể. Vì nếu “làm bằng cơm” thì không làm được nhưng làm bằng hệ thống tự động thì phục vụ 50.000 hay 100.000 doanh nghiệp không có gì khác nhau cả. Nếu sản phẩm tốt, độ nhận diện thương hiệu tốt, giá cả cạnh tranh, dịch vụ tốt thì khách hàng sẽ đến. Triết lý VNG là cung cấp dịch vụ khách hàng phải “must have”. Mình thấu hiểu khách hàng để mình lựa chọn cái mình làm tốt nhất.

VNG Cloud muốn trở thành nhà cung cấp dịch vụ điện toán đám mây số 1 tại Việt Nam, điều gì khiến ông tự tin khi đặt ra mục tiêu đầy thách thức này?

Tôi nghĩ là một doanh nghiệp muốn làm gì phải có thị trường đủ rộng. Nếu chúng ta có con người, có nguồn lực mà thị trường không có nhu cầu thì chúng ta cũng sẽ thất bại.

Thứ nhất, sự chuyển dịch lên Cloud đang là xu thế. Thị trường Cloud tại Việt Nam hiện đi chậm 5-10 năm so với quốc tế. Theo dự báo của IDG thì market size năm 2025 sẽ đạt khoảng 600-700 triệu USD, nhưng tôi cho rằng thị trường Cloud tại Việt Nam sẽ tăng trưởng nhanh hơn dự báo, lớn hơn con số đó rất nhiều. Hai năm vừa rồi Covid-19 cũng đã là chất xúc tác để quá trình chuyển dịch lên Cloud nhanh hơn. Khách hàng thay vì mua hệ thống và tự làm Server Room và Data Center thì giờ họ thuê Private cloud, Hybrid cloud và một số doanh nghiệp lên Public cloud…nên tôi cho rằng thị trường có cơ hội.  

Thứ hai là bản thân VNG Cloud xuất thân từ công ty Vinadata là một công ty làm Data Center rất sớm ở Việt Nam. Tôi nghĩ ở Việt Nam không có doanh nghiệp nào có quy mô sử dụng Data Center và dịch vụ Cloud cực lớn như chính VNG với quy mô gần 10,000 Server vật lý.

Ở đây có một sự tương đồng với câu chuyện của Amazon, dùng năng lực vận hành thương mại điện tử để trở thành nhà cung cấp dịch vụ điện toán đám mây và là một trong những công ty công nghệ sừng sỏ nhất trên thế giới. VNG Cloud cũng đang mang năng lực vận hành hệ thống của VNG ra bên ngoài để phục vụ hàng chục ngàn doanh nghiệp khác. Câu chuyện ở đây là làm sao đưa năng lực ra bên ngoài, nhân bản nó và đưa đến nhiều người hơn nữa.

Bản thân tập đoàn VNG nói chung và VNG Cloud là công ty công nghệ có năng lực và có văn hoá làm sản phẩm: “làm điều đơn giản nhưng với chất lượng rất tốt”. Không có nhiều doanh nghiệp Việt Nam có triết lý như vậy. Đấy là tiền đề tốt để chúng tôi khẳng định vị thế trên thị trường Điện toán đám mây.

Thứ ba là tiềm lực tài chính của VNG Corp rất mạnh mẽ, đã làm gì thì rất tập trung và kiên nhẫn, tập trung phát triển nội lực, con người, phát triển sản phẩm song song với câu chuyện thị trường.

Hiện nay tập đoàn VNG có hơn 100 triệu Zalo users và 10 triệu users chơi game nên gần như sau Covid-19  thì 10 người chắc khoảng 8 người đã sử dụng dịch vụ của VNG. Đấy là tiền đề tốt để VNG Cloud phát triển sản phẩm cho khách hàng doanh nghiệp vì chúng tôi cung cấp dịch vụ B2B trong khi dịch vụ của VNG Corp hiện nay đa phần là B2C.

Ở tập đoàn VNG, có một triết lý mà tôi rất thích là “Do the right thing” chứ không phải chỉ “Do the thing right”. Mỗi cá nhân phải có tính lãnh đạo cao, bởi vì sự khác biệt giữa người quản lý và lãnh đạo nằm ở đấy, người có tư duy lãnh đạo sẽ xác định được thế nào là “right thing” còn người quản lý sẽ hoàn thành mục tiêu đặt ra là “do the thing right”.

Cuối cùng, chúng tôi có mô hình kinh doanh rất khác biệt. Thế mạnh của tôi là người thiết kế mô hình kinh doanh, kết nối toàn bộ nguồn lực…VNG Cloud là đơn vị tập trung phát triển công nghệ “made in Viet Nam”. Ngay ở thời điểm hiện tại, chúng tôi đã được khách hàng đánh giá năng lực công nghệ điện toán đám mây là tốt nhất rồi, vấn đề là quy mô kinh doanh chưa như mình kỳ vọng và cần mô hình kinh doanh mới.. Mô hình này sẽ tự động hóa chứ không phải bán nhỏ lẻ và chắc chắn sẽ cần thời gian để mô hình kinh doanh mới đi vào hoàn thiện, còn làm như thế nào thì chúng tôi tin rằng chúng tôi biết cách làm. Tôi tin rằng sẽ thành công.  

Triết lý kinh doanh của ông là gì?

Mình sẽ luôn tập trung vào làm điều gì đó có giá trị, giá trị ở đây được đặt trước mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận. Khi mình làm điều có giá trị mà được xã hội công nhận thì lợi nhuận sẽ tất yếu đi sau.

Một công ty muốn đóng góp cho xã hội thì công ty đó phải phát triển, có thể đóng góp bằng lợi nhuận; bằng con người; hay rất nhiều hành động khác. Mười mấy năm ở CMC Sài Gòn tôi đầu tư rất nhiều cho đào tạo phát triển về con người, và tôi có triết lý không ràng buộc nhân viên bằng bất cứ điều gì, vì một người nhân viên tốt bước ra ngoài là đóng góp cho xã hội và tạo ảnh hưởng tới cộng đồng.

Bên cạnh đó, cách làm của tôi là mô hình Kim tự tháp lộn ngược, nơi nhân viên ở trên cùng và lãnh đạo ở dưới cùng, đó là mô hình trao quyền cho nhân viên, thông qua việc nhân viên phải là “Manager” công việc của mình, chịu trách nhiệm cho chính công việc của mình.

Việc trao quyền cho nhân viên đến từ triết lý mình luôn nhìn nhân viên họ có  tiềm năng nhưng họ chưa biết tận dụng đúng cách, thông qua quá trình làm việc chúng ta giúp họ khai phóng được tiềm năng đó để phát triển. Mình trao quyền cho nhân viên không theo cách cũ – kiểu thân tình anh tin chú anh giao cho chú. Cách của tôi sẽ thông qua hệ thống để có dữ liệu và khi có dữ liệu đủ thì tôi tự tin trao quyền. Về cơ bản, triết lý quản trị vẫn là quản trị tổng thể, không có gì qua được khả năng quan sát, tức là có sự kiểm soát, mình đẩy ra cho nhân viên làm trước và hậu kiểm chứ không phải kiểu nhắm mắt đưa chân.  

Theo ông chia sẻ, mục tiêu của VNG Cloud đến năm 2025 đạt 2.500 tỷ doanh thu, tức là trong 3 năm tăng gấp 3-4 lần. Con số này trước đây ông phải mất 10 năm để hoàn thành, vậy ông có kỳ vọng sẽ cán đích đúng hạn?

Về tầm nhìn 2025, muốn đạt được mục tiêu thì thị trường phải đủ lớn và tôi khẳng định là có. Mục tiêu 2.500 tỷ doanh thu không quá lớn vì một doanh nghiệp có thể chi hàng chục tỷ thậm chí hàng trăm tỷ/năm cho công nghệ. Với quy mô thị trường 800.000 doanh nghiệp chỉ cần làm tốt cho 100 khách hàng doanh nghiệp lớn.

Câu chuyện làm thế nào để tăng trưởng thì tôi đã có kinh nghiệm tại CMC Sài Gòn làm nền tảng. Giai đoạn tăng trưởng tốt nhất là 2011-2018, mỗi năm doanh thu tăng 20- 30% từ 200 tỷ lên 2000 tỷ, để có 2.000 tỷ lúc ấy thì giai đoạn 2009 -2010, công ty tái cấu trúc và đặt mục tiêu đạt 1.000 tỷ vào năm 2014 và đã đạt được vào năm 2015. Tức là khi mình ở quy mô 200-300 tỷ thì đã phải xây hệ thống sẵn sàng cho 1000-2000 tỷ chứ không phải đạt rồi mới xây. Do đó khi hệ thống chạy trơn tru rồi thì bài toán không cần tăng người cũng có thể tăng được doanh số, chỉ cần tăng quy mô khách hàng. Ví dụ một nhân viên kinh doanh bình thường có thể phục vụ 5-10 khách hàng, nếu có hệ thống người ta có thể phục vụ 20-30 khách hàng, thậm chí 100 khách hàng. Khi sản phẩm đã tốt rồi bán cho 1 người hay 100 người cũng sẽ không khác về chi phí phía dưới. 

Trong năm 2021 vừa rồi TP.HCM đã trải qua thời điểm vô cùng khó khăn do Covid-19, nhìn lại năm vừa rồi ông có thể chia sẻ cảm giác của mình sau khi dịch bệnh đã đi qua?

Đó là một trải nghiệm không thể nào quên. Tôi đã nghỉ CMC Sài Gòn vào cuối tháng 6 và dự định dành vài tuần đi khắp Việt Nam vì trước giờ chưa có lúc nào dành thời gian cho bản thân. Vào tháng 7, khu chế xuất Tân Thuận ngay cạnh nhà tôi đã bị phong toả, lúc đó tôi phải ở nhà chăm sóc cho gia đình, cho mẹ vì mẹ tôi lúc đó cũng yếu. Lúc đó, tôi đã đứng ra tổ chức hoạt động từ thiện ngay trong khu mình ở, và để mang một xe rau từ ngoại ô vào trong khu phố phải tự khuân vác. Có thể nói, lúc đó thử thách vô cùng.

Trước kia thời gian của mình hoàn toàn ở công ty thì nay có cơ hội chăm sóc gia đình, trước kia tôi rất khó có cơ hội đấy.

Đồng thời khi tôi vào VNG Cloud ở thời điểm toàn thành phố giãn cách xã hội   cho đến tận tháng 10 mới được gặp nhân viên đầu tiên tại văn phòng. Mặc dù vẫn tiến hành rất nhiều buổi họp online để tái cấu trúc công ty, xây dựng chiến lược,.. xử lý rất nhiều việc trong thời gian ngắn như vậy để chúng ta nhận ra rằng chúng ta hoàn toàn có thể thích nghi với hoàn cảnh. Lúc đó áp lực công việc và gia đình rất lớn và tôi không có thời gian nghỉ, nhưng ngược lại, nó rất có ích cả về mặt cá nhân và công việc vì nó cho tôi thấy được khả năng thích nghi của mình rất cao.

Tôi tin rằng những gì xảy ra vừa qua có lẽ là thời gian không một ai có thể quên được. Ở góc độ tổ chức và hoạt động doanh nghiệp, chúng ta rút ra được rất nhiều bài học.  

Được biết ông là một người thực hành thiền trên 10 năm và có các buổi chia sẻ về thiền cho cộng đồng, điều này có mâu thuẫn với những áp lực ông đang lựa chọn không?  

 

Tôi là người thực hành thiền trên 10 năm và hàng tuần, tôi có những buổi chia sẻ với cộng đồng cách làm sao để sống tốt, sống khoẻ và bình an.

Tôi tự nhận thấy bản thân là một người rất nhanh, quyết liệt, tư duy nhanh nên ngồi nhắm mắt 1 tiếng/ngày là thử thách vô cùng lớn, nhờ có thiền, tôi đã thay đổi rất nhiều và bình tĩnh lại.

Tôi có thể nói rằng việc thiền không mâu thuẫn với công việc tôi lựa chọn vì đa phần chúng ta hiểu sai câu nói “đời và đạo khác biệt”. Thực ra nó không khác biệt vì mình là người đi bằng cả 2 chân. Chúng ta không cần phải từ bỏ công việc, trách nhiệm gia đình để có một lựa chọn sống mà chúng ta đang trung hoà. Đó chỉ là lối sống và chúng ta học cách sống tử tế, đi kèm với trách nhiệm, chúng ta phải nhập thế. Nếu không có thử thách thì mình không phát triển được